沃尔玛公司的采购战略

几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%―6%，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络出售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%―65%的商品集中配送。

检视沃尔玛整个产业链，其物流配送是世界上最先进的一张零售大网，它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转。2002年以前，沃尔玛的采购一直是采用外包形式，交给太平洋资源进出口公司独家承担，在沃尔玛的飞速发展时期，这让沃尔玛节省了不少手脚。2002年2月1日以后，沃尔玛停止采购外包，年销售额2200亿美元的商品全部交给深圳全球采购总部及其所属的采购网络负责。从此，沃尔玛委托太平洋资源进出口公司采购的合作正式停止，沃尔玛的商品采购任务全部由自己的全球采购部承担。但是，这都是建立在数据通讯发达和供应商规模较大的基础上的。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路。

沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用

E.I（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter&

G.mble）等大供应商实现VMIECR产销合作（1989年）。

在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。

从70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（cross-docking）和电子数据交换（electronicD.taE.change，EDI）。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC（统一产品码，universalproduct

C.de）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。