2005年10月，西门子正式将其严重亏损的手机业务以无负债的净资产方式转交给台湾明基，并提供2.5亿欧元的现金与服务进行市场营销和专利开发。此后，明基将可以在五年内使用西门子的品牌。然而，不足一年，这场轰动的并购案便以失败告终。

事后，对于并购失败原因的分析表明，无法整合文化差异是并购失败的一个重要原因。明基基本上是属于实用型的企业文化类型，而西门子基本属于概念型的企业文化类型，二者存在很大的差异。比如在合法性方面，明基更青睐于能够实实在在为公司做事的员工。西门子最看重的人员素质是技术；在合法性维度，西门子属于概念型的企业类型。在有效性方面，明基在做事中强调行动的重要性，属于实用型的做事风格。相比之下，西门子以工程为导向的思想，强调体制和程序，属于概念型的做事风格。

明基在并购后对双方文化差异的估计不足，没有意识到双方最大的文化差异在于做事风格上。在并购之初，明基派出了15人精英团队进驻德国，除了CEO之外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对文化整合却毫无作用。在西门子的相对强势文化下，明基没有将其理念灌输到西门子员工中，也没有采取措施，西门子继续其“慢工出细活”的作风，最终酿成亏损6亿欧元的苦酒。

凡是企业在全球化经营中出现大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异。请结合材料，谈一谈国际企业应该采取哪些措施与方法来实现跨文化管理？

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